Archive for the ‘Training’ Category
(material preluat de pe www.training.nlp.com.ro)
Există mai multe modalităţi prin care un grup ia decizii. Cele mai folosite metode de a lua decizii sunt după cum urmează:
Decizia autorităţii fără consultarea celorlalte
În cadrul acestei metode liderul desemnat ia toate deciziile fără a consulta membrii grupului sub nici o formă. Este o metodă de a lua deciziile destul de mult întâlnită în organizaţii. Este eficientă pentru că ia puţin timp, dar nu este eficace chiar dacă liderul desemnat este un bun ascultător care scoate la iveală chiar informaţia de care are nevoie pentru a lua o decizia. In continuare membrii grupului sunt cei care trebuie să o pună în practică şi, în cadrul acestei metode implicarea lor este foarte mică. Mai mult, când liderul este desemnat să ia decizia s-ar putea ca nu toţi membrii să înţeleagă despre ce este vorba; de aceea este foarte probabil ca ei să nu o poată pune în practică. În cazul în care nu sunt de acord cu ea pot chiar să nu dorească s-o pună în practică. În cadrul acestei metode este vital modul cum este pusă în practică decizia.
Decizia expertului
Deciziile de grup pot fi luate lăsând cel mai experimentat membru în domeniu să decidă ce ar trebui să facă grupul. Procedeul în această metodă este de a alege expertul, îi dăm timp să analizeze problema şi apoi îl lăsăm să spună grupului decizia. Grupul nu discută problema ci mai degrabă lasă expertul să decidă de unul singur.
Există o problemă majoră a acestei metode: cum să anunţi care membru are cea mai mare expertiză. În majoritatea problemelor complexe indivizii refuză o cea mai bună metodă şi aceasta face dificilă alegerea expertului dintre ei. Popularitatea şi puterea pe care un membru o are în grup se amestecă adesea în selecţia majorităţii experţilor. Ilustrarea clară a acestui punct de vedere este povestea generalului care are numai liceul şi a câtorva căpitani care au doctoratul în inginerie şi care discută despre cum ar trebui construit un pod. Este de la sine înţeles că generalul este cel care a proiectat podul, pur şi simplu pentru că deţine puterea. Persoanele care au multă putere sunt notorii în supraestimarea propriei expertize în timp ce o subestimează pe a celorlalţi. În afara cazului în care există un mod clar şi eficace de a determina expertul, această metodă eşuează în procesul de implicare a membrilor grupului, necesar pentru implementarea deciziei.
Decizia prin media opiniilor individuale
Această metodă presupune aflarea opiniei ficărui membru al grupului şi apoi realizarea mediei. Acest procedeu este asemănător votului majoritar, cu excepţia faptului că decizia poate fi luată de mai puţin de 50 % din membrii grupului şi nu există discuţii directe între membrii în privinţa deciziei ce ar trebui luate.
Deoarece erorile individuale şi opiniile extreme tind să se autoanuleze prin această metodă, este de obiecei un procedeu mai bine adoptat decât liderul desemnat. Cel puţin membrii sunt consultaţi. Dezavantajul este că opiniile celor mai titraţi membri pot să fie anulate de ale celor mai puţin titraţi. A-l lăsa pe cel mai experimentat membru să decidă este întotdeauna mai bine decât a lăsa media să decidă. Şi deşi membrii grupului sunt consultaţi înainte ca decizia să fie luată, ei sunt totuşi implicaţi în luarea ei. În consecinţă angajamentul lor nu este foarte puternic. Dacă implementarea deciziei necesită efortul tuturor membrilor grupului, eficacitatea acestei decizii va fi probabil slabă.
Decizia autorităţilor după consultarea grupului
Multe grupuri au o structură de autoritate care arată clar că liderul desemnat va lua decizia. Grupurile care funcţionează în organizaţii precum firme sau agenţii guvernamentale folosesc adesea această metodă de luare a deciziei. Prin această metodă liderul desemnat adună membrii grupului la o întâlnire, prezintă problemele, ascultă discuţiile până când consideră că ştie ce decizie să ia şi atunci anunţă decizia sa în grup.
Ascultarea discuţiilor dintre membrii de obicei va îmbunătăţi calitatea deciziei luate de liderul grupului. Cu cât liderul desemnat are mai bune abilităţi de ascultare cu atât poate beneficia mai mult de discuţiile grupului. Dar deşi membrii grupului se implică în discuţii ei nu sunt parte în procesul de luare a deciziilor, ceea ce nu ajută la eficacitatea deciziei. Drept rezultat membrii grupului tind fie să intre în competiţie pentru a impresiona liderul, fie să-i spună acestuia ceea ce ar dori să audă.
Decizia minorităţii
O minoritate – doi sau mai mulţi membrii care reprezintă mai puţin de 50 % din grup poate lua decizia în grup în mai multe feluri: legitim sau ilegitim. O metodă legitimă este ca minoritatea să acţioneze ca un comitet executiv, compus numai din puţini membrii, luând cele mai importante decizii pentru grup. Altă cale pentru minoritate este să acţioneze ca un comitet temporar care să ia în discuţie probleme speciale şi decide cum va trebui să acţioneze grupul. Metoda ilegitimă presupune ca unii membrii să grăbească luarea unei decizii. De exemplu, doi sau mai mulţi membrii pot ajunge la un acord rapid în timpul unei acţiuni, provoacă ceilalţi membrii printr-o întrebare de genul „Are cineva obiecţii?” şi dacă nimeni nu răspunde destul de repede, vor spune „Atunci să mergem mai departe.” Sau, o minoritate poate recomanda cu forţa cursul unei acţiuni – sugerând că oricine nu este de acord cu ei, este împotriva lor – şi apoi merge mai departe înainte ca ceilalţi membrii ai grupului să analizeze problema cu atenţie. În continuare, ne vom axa pe metoda legitimă.
Membrii minoritari care iau decizia se pot angaja, dar majoritatea poate nu numai să nu se angajeze ci şi să facă tot posibilul ca decizia să nu fie implementată. Chiar când sunt puţini membrii care sabotează o decizie, ei pot apare în faţa grupului ca cei mai înfocaţi susţinători ai ei. Adesea o majoritate are nevoie de mai mult timp pentru a-şi ordona argumentele împotriva propunerii, sau uneori membrii păstrează tăcerea pentru că au impresia că sunt singurii care nu agrează decizia. Când un grup are multe decizii de luat şi mai are suficient timp, procesul de luare a deciziilor prin intermediul comitetelor poate fi eficient. Această metodă poate fi eficace dacă este un număr mare de decizii de luat şi nu este nevoie de implicarea membrilor în implementare. Oricum, în general decizia minorităţii nu este o metodă bună pentru luarea deciziilor.
Votul majoritar
Votul majoritar reprezintă metoda cel mai des folosită în luarea deciziilor. Ca procedură, presupune discutarea problemei atâta timp cât cel puţin 51 % din membrii sunt în favoarea unei variante de alegere.
Votul majoritar presupune împărţirea grupului în două tabere, „învingatori” şi „învinşi” şi gândirea de tip „ori/ori”. Minoritatea care adesea a fost eliminată din procesul de luare a deciziei nu va contribui cu resursele sale pentru a influenţa decizia. Aceste condiţii nu numai că vor reduce calitatea deciziilor, dar adesea vor genera apariţia de coaliţii ale indivizilor care nu pot suporta faptul că au pierdut şi încearcă să se regrupeze, caută sprijin şi întorc decizia luată. Decizia prin vot poate fi periculoasă atunci când punerea în practică necesită participarea tuturor membrilor sau când lipsa sprijinului sau sabotajul poate genera neajunsuri majore. Oricum, dacă trebuie folosit votul majoritar grupul trebuie să se asigure că a fost creat climatul în care membrii simt că au avut şansa să-şi pledeze cauza şi, în acest fel, să se simtă obligaţi să sprijine decizia majorităţii.
Decizia prin consens
Consensul este cea mai eficientă metodă de decizie în grup, dar ia şi cel mai mult timp. Consensul perfect este atunci când toţi indivizii sunt de acord cu decizia ce trebuie luată, în majoritatea cazurilor unanimitatea fiind imposibil de atins. Există grade ale consensului, toate aducând decizii de o calitate mai bună decât orice altă metodă de luare a deciziilor. Consensul este de obicei definit ca opinia colectivă la care a ajuns un grup de indivizi care lucrează împreună în condiţii care permit comunicarea suficient de deschisă pentru ca fiecare să simtă că are şansa de a influenţa decizia. Când decizia este luată prin consens toţi membrii o pot reformula pentru a demonstra că o înţeleg, au şansa de a-şi exprima sentimentele referitoare la decizia luată şi, cei care în continuare nu sunt de acord cu decizia luată, vor fi de acord să acorde o şansă deciziei pentru un timp.
Pentru a atinge consensul membrii trebuie să aibă suficient timp la dispoziţie ca să-şi exprime punctul de vedere şi, în particular, opoziţia faţă de alte puncte de vedere. La momentul luării deciziei ei trebuie să aibă sentimentul că poziţia lor a fost înţeleasă corect. De aceea, membrii grupului trebuie să asculte cu atenţie şi să comunice eficient, iar pentru a atinge consensul, ei trebuie să vadă diferenţele de opinie ca un mod de (1) a aduna informaţii în plus, (2) a clarifica problemele şi (3) a forţa grupul să caute alternativa cea mai bună.
Instrucţiunile de bază pentru a lua deciziile prin consens sunt:
1.Evită să-ţi argumentezi orbeşte opinia. Prezintă-ţi poziţia cât mai clar şi logic posibil, dar ascultă şi reacţiile celorlaţi şi ia-le în calcul înainte de a insista asupra punctului tău de vedere.
2.Evită să-ţi schimbi punctul de vedere numai pentru a ajunge la un acord şi pentru a evita un conflict. Sprijină numai soluţiile pe care le agreezi cât de puţin. Cedează numai pentru poziţiile obiective care au un fundament logic.
3.Evită procedeele de reducere a conflictului cum ar fi votul majoritar, datul cu banul, media şi tocmeala.
4.Descoperă difernţele de opinie. Sunt normale şi de aşteptat. Încearcă să implici pe fiecare în luarea deciziei. Dezacordurile pot îmbunătăţi decizia grupului pentru că sunt prezentate informaţii şi opinii dintr-o arie largă.
5.Nu presupune că cineva trebuie să câştige şi cineva trebuie să piardă atunci când discuţia ajunge în impas. Caută alternativa acceptabilă pentru toţi membrii.
6.Discută presupunerile, ascultă cu atenţie şi încurajează particparea tuturor membrilor.
Consensul este cea mai bună metodă pentru a produce decizii noi, creative şi de calitate şi care va angaja toţi membrii, va folosi resursele tuturor membrilor şi va creşte eficienţa grupului în luarea deciziilor viitoare.
material preluat de pe Training Cafe
Training-ul este o strategie de imbunatatire a performantei profesionale. In general training-ul este descris ca un proces sistematic de dobindire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.
Training-ul este practic oportunitatea de a invata care este oferita persoanei. Ceea ce este important in final este schimbarea orientarii dinspre proces (training) catre rezultat (dezvoltare). La modul practic training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe post.
Beneficiile training-ului sunt:
cresterea eficientei
cresterea satisfactiei clientilor
cresterea satisfactiei si moralului angajatilor
atingerea obiectivelor companiei
Training-ul este eficace, respectiv produce rezultate, atunci cand raspunde in egala masura nevoilor organizatiei si ale angajatului.
Activitatea de training este o investitie, nu un cost. Costurile sunt ceea ce pierdem cu lipsa de pregatire a angajatilor, nu ceea ce cheltuim pentru pregatirea lor.
La ora actuala companiile functioneaza intr-un mediu atat de complex incit se confrunta zilnic cu o multime de provocari. Din acest motiv trebuie ca angajatii sa aiba un nivel inalt al performantei. Training-ul este cea mai directa cale de a creste performanta. Training-ul este procesul prin care persoana isi dezvolta cunostintele, abilitatile si atitudinile, setul de cunostinte, abilitati si atitudini, fiind cel care controleaza performanta persoanei.
De ce Psiho Blue?
Programele de training Psiho Blue sunt unice, create in exclusivitate pentru client, in urma analizei obiective si diagnosticarii necesitatilor reale de instruire si dezvoltare.
Care sunt caracteristicile programelor noastre de training ?
sunt personalizate
sunt pragmatice
sunt dinamice
sunt complete
sunt flexibile
Ce va ofera Psiho Blue?
Relatia profesionala
Relatia pe termen lung
Respect
Deschidere
Solutii orientate catre nevoile dvs. specifice si reale
Flexibilitate
Preocupare pentru client
material preluat de pe www.psihoterapia.eu
Toate organizatiile au o anumita limita de viata, si foarte putine supravietuiesc la fel de mult ca si oamenii care le-au creat. Companiile care isi exploateaza resursa umana pe de alta parte, supravietuiesc timp de decenii, nu secole. Analistul Arie de Gens a observat ca acele corporatii care au cel mai mare success din lume si o durata de viata in jur de 100 de ani sau mai mult, sunt cele care sunt constiente de faptul ca organizatia este o entitate vie.
Companiile care au o viata indelungata au 4 caracteristici principale:
sensibilitate la mediu
identitate proprie puternica
toleranta la experimentare
finantare corespunzatoare
Acestea sunt de altfel si trasaturile tipice ale oamenilor care reusesc in viata.
In organizatiile care traiesc mult, liderii organizatiei sunt persoane pentru care compania este pe locul 1 pe lista prioritatilor lor si sunt persoane cu o viziune strategica de viitor.
Un alt aspect important pentru ca o companie sa supravietuiasca multa vreme este ca persoana care o conduce sa stie cum si de ce exista compania. Manegerii de top ai companiilor cu cel mai mare succes sunt persoanele care pot rezuma ideologia centrala si scopul afacerii lor in foarte putine cuvinte. Ideile de baza trebuie sa fie atat de familiare si de aproape de suprafata operatiunilor zilnice, incat agajatii de la orice nivel sa fie capabili sa le vehiculeze.
Intelegerea personalitatii inseamna identificarea scopului si valorilor care sint cele mai importante pentru organizatie. Mai mult, valorile asociate personalitatii companiei sunt usor de transmis angajatilor, clientilor, investitorilor si partenerilor de afaceri.
Multe dintre ideile din managementul afacerilor sunt derivate din studiul psihologiei umane. De aproape 100 de ani managerii din afaceri si consultantii de afaceri au adoptat conceptele psihologice la cererile locurilor de munca. Unele strategii s-au bazat pe afacere ca ansamblu de fiinte umane, subliniind psihologia comportamentului individual. Alte abordari psihologice au explorat psihologia organizatiei ca intreg, atribuind caracteristicile fiintelor umane corporatiei ca intreg.
Multi dintre noi ne-am intilnit deja cu companii care au o personalitate puternica si flexibila: uzina la care toata lumea e tratata foarte corect, prietenoasa, firma de avocatura foarte respectata, etc. Alte organizati isi evidentiaza personalitatea prin identitatea de marca: socul este “diferit”, Disney este “magic”, Apple Computers este pentru cei care gindesc liber, etc.
Ca si oamenii, firmele ocupa un anume timp si spatiu, cu o data de nastere, un nume si o adresa. Atat persoanele fizice cat si organizatiile sunt entitati care au puterea de a actiona, a face contracte si a fi implicate in procese. De fapt termenul de corporatie” deriva de la cuvintul “corp”
Conform teoriei lui Jung, oamenii sunt extrovertiti sau introvertiti. De fapt si organizatiile se divid in 2 mari grupe:
unele se concentreaza pe factori externi incluzind pietele, competitii, petreceri si sponsori.
altele (in numar mai mic) cu o sensibilitate introverta centrata pe inventii tehnologice, valori sau oportunitati de crestere, angajare si producere de bogatie.
Aceste 2 tipuri de orientare par sa reflecte aspiratiile si munca fondatorilor companiei. Companiile care iau modelul altora isi pastreaza in general caracterul extrovertit, in timp ce acelea care isi propun sa fie unice ramin introvertite atat timp cat ramin fidele culturii lor distincte. Alti factori care influenteaza caracterul extravertit sau intravertit al companiei sunt:
vechimea
asezarea geografica
conditiile legale
conditiile de piata
continuitatea in management
Apartenenta la tipul extrovertit sau introvertit da preferinte companiei:
companiile extrovertite se consulta cu experti, colaboreaza intre departamente, comunica in cadrul intilnirilor fata-in fata si promit luna de pe cer in prezentarile de vinzare.
companiile introvertite conserva finantele firmei si dezvolta idei bine documentate, confera siguranta si isi incurajeaza angajatii sa reflecteze si sa isi imagineze.
Organizatiile extrovertite sunt caracteristice mai ales domeniilor cu componenta puternica de relatii cu publicul, in industrii competitive sau acolo unde sursele externe reprezinta un avantaj competitiv. Organizatiile introvertite mult mai ales cele din domeniul tehnologiei de varf in pietele specializate pe un anumit segment de consumatori si acolo unde creativitatea si geniul sunt de mare importanta.
material preluat de pe www.psihoterapia.eu
Sunt clienti pe care ne vine sa ii strangem de gat. Nu se lasa nicidecum convinsi sau ne pisalogesc, sau nu se pot hotari. De ce?
Cu cat clientul este mai “dificil”, cu atat starea noastra psihica se inrautateste, ceea ce il face sa devina si mai “dificil”.
Multi agenti de vanzari sau persoane care lucreaza in domeniul asigurarilor fac in mod frecvent aceeasi greseala: se adreseaza clientilor in acelasi fel. Nu la toti clientii este indicat sa folosim argumente logice si precise si nu toti clientii raspund la argumentele emotionale. “Textele invatate pe dinafara” atunci cand prezentam un produs sau un serviciu functioneaza pe principiul bingo: daca avem noroc e grozav, daca nu… avem un client “dificil”.
Care este cea mai sigura cale pentru a NU ne convinge clientii?
amintesti foarte des de compania ta, de politicile si procedurile ei
stabilesti termene limita ferme
incepi discutia prin a da solutii
ascunzi informatii
ignori relatiile interpersonale
folosesti mult “Eu”
spui de multe ori “Dar…”
ameninti
dai vina pe altcineva pentru o greseala oarecare.
material preluat de pe Training Cafe
Orientarea persoanei spre aspectul comunicării non-verbale în relaţiile interpersonale, cultivarea acestui tip de comunicare contribuie la activarea şi stimularea activităţii sistemului limbic drept. După Gr. Jones, comunicarea umană este gestionată în proporţie de 60-80 % de canalul non-verbal şi doar 20-40 % de cel verbal.
Există trei tipuri de comunicare non-verbală:
paralimbajul (felul în care se spune ceva);
modul de utilizare al spaţiului pentru comunicare;
limbajul corpului (mimică, gestică).
Unele gesturi sunt înnăscute (parţial), comune întregii specii umane. Spre exemplu, încuvinţarea din cap (în sens aprobator), clătinarea capului (sugerând refuzul), zâmbetul (expresia fericirii), încruntarea (exprimând supărarea, neplăcerea, durerea).
Alte gesturi sunt dependente de apartenenţa culturală. Spre exemplu, un gest capătă semnificaţii diferite în funcţie de ţara respectivă: arătătorul şi degetul mare unite în formă de inel este în Japonia un simbol al banilor, în zona mediteraneană reprezintă senzualitate, iar în ţările vorbitoare de limbă engleză înseamnă OK (totul este în ordine).
Un alt criteriu de departajare a semnificaţiei gesturilor îl reprezintă sexul, anume femeile sunt mai intuitive în primul rând datorită unei sensibilităţi native sporite, cât şi faptului că, în timpul copilăriei, ele îşi dezvoltă mai mult această sensibilitate. Ele sunt mai bune negociatoare, mai abile în a descifra mesajele curtenitoare ale bărbaţilor.
Şi vârsta este un criteriu de diferenţiere a semnificaţiei gesturilor. De exemplu, unul dintre semnele simptomatice pentru minciună – acoperirea gurii – prezintă forme diferite de manifestare: copilul îşi acoperă gura brusc cu ambele mâini, adolescentul îşi atinge uşor buzele, iar adultul îşi mângâie în trecere nasul sau duce mâna strânsă la gură simulând o tuse intempestivă.
Membrele corpului care „vorbesc”, deci care sunt implicate în gestionarea non-verbală, sunt: ochii, capul, mâinile, picioarele.
Ochii consideraţi adevărate „ferestre ale sufletului”, au un rol foarte important în comunicarea non-verbală, atât datorită poziţiei lor centrale, cât şi faptului că, prin intermediul lor primim 87% din informaţiile despre mediu. Un indiciu semnificativ îl reprezintă modificarea pupilelor, care în caz de mânie se contractă, formând acei „ochi de şarpe”, iar în caz de bucurie, mai ales bucurie erotică, se pot dilata de 4 ori mai mult decât starea de construcţie. S-a mai observat că personale timide sau nervoase îşi privesc puţin interlocutorul. În unele ţări privirea directă este considerată insolentă. S-a descoperit că schimbul de priviri influenţează instruirea unei bune relaţii atunci când depăşeşte 2/3 din timpul petrecut împreună. De asemenea, putem influenţa relaţia cu interlocutorul dacă-l privim într-un anume fel. Când vrem să cantonăm într-o atmosferă severă, oficială, vom „agăţa” privirea noastră de fruntea interlocutorului. Coborând privirea între ochi şi buze, contururile se îndulcesc, atmosfera devine amicală, iar dacă privirea „călătoreşte” între ochi şi piept avem de a face cu o privire cu o încărcătură intimă (erotică).
Şi capul este un cod important al arsenalului non-verbal de comunicare. Într-o discuţie, capul drept înseamnă neutralitate, capul aplecat într-o parte poate sugera interesul, iar poziţia capul plecat în faţă (în jos) sugerează o atitudine critică negativă.
Mâinile au de asemenea o expresie proprie. Gestul atât de uzual şi banal de strângerea mâinii poate însemna mai multe lucruri. Spre exemplu, o strângere brutală a mâinii denotă agresivitate; oferirea mâini cu palma întinsă şi îndreptată în jos sugerează o atitudine dominatoare şi poate fi contracarată prin apucarea părţii de sus a mâinii „dominatorului”. O altă strângere de mână este cea „incoloră”, numită „peşte mort” care semnifică slăbiciunea de caracter, tonus scăzut, devitalizare (dacă nu este vorba de persoane care prin meseria lor îşi protejează mâinile – chirurgi, muzicieni, pictori). Mâinile adunate împreună în formă de coif sugerează siguranţă; dar şi poziţia „coifului” comportă diverese semnificaţii: dacă poziţia „coifului” este orientată în sus, este sugerată superioritatea, încrederea în sine; orientarea în jos sugerează persoane care ascultă. Ducerea mâinii la nas, gură, urechi (chiar şi trasul de guler) are conotaţii negative (de teamă sau sugerează minciuna). Întreaga mână care sprijină capul sugerează plictiseala culminând cu aşezarea completă a capului pe masă. Sprijinirea capului cu degetul cel mare denotă o atitudine critică.
Un studiu interesant făcut în America a arătat că, în timpul unei conferinţe sau ore de curs, persoanele care-şi ţin braţele încrucişate asimilează cu 38% mai puţină informaţie decât celelalte. De aceea, se recomandă ca în unităţile de învăţământ să se introducă scaune cu braţe. Încrucişarea braţelor şi a picioarelor trădează nevoia unei bariere protectoare, persoana percepând mediul ostil sau insecurizant. Mai ales strângerea membrelor superioare are conotaţii negative, putând trăda dispreţul sau indiferenţa.
Chiar dacă statura înaltă prezintă un avantaj în relaţiile cu ceilalţi în relaţiile intime ea poate incomoda. E.T. Hall a elaborat o teorie interesantă privind distanţa interpersoanlă. Astfel, se apreciază că respectarea distanţei condiţionează calitatea relaţiilor interumane (pentru o relaţie intimă distanţa este apreciată la 15-45 cm; relaţia personală, distanţa de 46-122 cm; relaţia socială, distanţa de 122-360 cm; relaţia publică, peste 360 cm). Orice individ simte un anume disconfort dacă un intrus îi invadează zona intimă, de aici, neplăcerea atât de mare încercată de călători în mijloacele de transport supra-aglomerate.
Forma şi poziţia mobilei ne dezvăluie personalitatea. Se consideră că forma mesei din camera de zi are o anumită semnificaţie: o masă pătrată semnifică o familie închisă; o masă dreptunghiulară sugerează autoritate, o familie autoritară; o masă rotundă denotă faptul că familia respectivă e sociabilă, deschisă, dornică de relaţii sociale.
Modul de organizare a spaţiului ambiant are un rol important pentru relaxarea musafirilor. Spre exemplu: pentru a se simţi cât mai confortabil, un musafir nu trebuie niciodată aşezat cu spatele la un spaţiu gol sau pe unde se circulă.
Material preluat de pe www.training.nlp.com.ro